高效能会议——英特尔文化回首

“Only the paranoid survive. 唯有偏执狂才能生存”。这是安迪·格鲁夫的一句名言。

安迪是英特尔的第三任CEO，也是影响和推进信息时代最重要的人之一。如果要选出影响人类历史的最伟大的几位企业家，安迪在我心目中应该是名列前茅的。

安迪不仅仅是一个伟大的企业家，也是一个优秀的战略家。他本人在斯坦福大学教授战略学，同时也写出了多本好书，包括《高产出管理》《唯有偏执狂才能生存》。这两本都是管理方面的经典之作，虽然经历了时代的变迁现在依然价值巨大。

我有幸曾在英特尔工作了八年多的时间，在那里得到了比较全面的职业培训、锻炼和成长。现在回想起来，英特尔的内部培训体系和课程体系，在专业性和系统性比之我上过的两个商学院的教育都毫不逊色，在实用性和操作性方面甚至都更有价值。只是当时还是比较稚嫩，惰性和随波逐流让我浪费了很多这些培训的价值。英特尔也是一家能够把文化和培训贯彻的比较彻底的一家公司，能够贯彻到员工日常的每个工作行为方式和学习方式里。这方面，我觉得格鲁夫也是个奠基和开创者。还记得十几年前在参加英特尔全球销售与市场大会时第一次远远见到安迪，清瘦矍铄，由于患病说话时手明显有一些抖，但是那双眼睛却无比的睿智和锐利，让人见过就很难忘记。

英特尔好的文化和培训内容很多，这里特别想谈一下就是高效能会议这一项。高效能会议effective meeting, 格鲁夫在他的《高产出管理》一书中专门有一章谈管理的必经之路：开会。开篇有这样一句话：你绝对无法避免开会，但你可以让会议更有效率。英特尔也有专门的一个培训就是高效能会议，清晰明确，极富操作性，实际工作中英特尔的所有会议，包括1对1的会议，小范围业务会议，大范围总结会，都基本上是严格贯彻这个会议的规则。根据在英特尔的会议规则实践以及后来的体会，我这里总结了一个有效会议的组成应该包括以下一些要点：

确定会议目标：开这个会的目的是什么，是不是一定要用开会的形式，还是有其他更简单便捷的替代方式。（要记得，管理层开一次会议的时间成本其实是挺高的，尤其是对于一个创业公司。）一定要开的话，首先一定要明确开这个会要达成的目标是什么，是要作战略规划，是要解决一个具体业务问题，还是一次方案头脑风暴，还是一次大范围的团队总结会。
会议准备：要达成会议的目标需要明确哪些准备，包括需要哪些部门或者哪些人参加。需要相关参会人员作出哪些方面的准备，从而确保会议能够有效的讨论和决策，避免会议成为没有数据和依据的空谈。同时也要确保参会人员是必要和必须的，否则就会造成一个会议参会人员众多，几个人在热烈讨论，其他大多数人在无所事事或者忙别的事情，这样对大家都是一种浪费。我记得在英特尔的有效会议里好像有这么一项规则，如果你觉得这个会议跟你没有关系，你可以明确拒绝参加这个会议，以免浪费时间。
明确通知：通知会议目标，参会人员，会议时间和地点，会议流程，需要参会人员做哪些方面的准备。
会议主持：会议主持人要把控几点要素—会议目标，会议时间，会议相关参与人的积极参与。核心就是在不断推动相关人员积极参与讨论从而实现会议的目标决策和结果。关于时间把控和开放讨论的矛盾问题，格鲁夫在这一章里也专门提到说可以留出一段开放时间，能够让大家畅所欲言。这段时间可以留在会议结束明确会议结果之前。
会议结果：会议结束之前要明确会议的结果，下一步的跟进行动，具体责任人，完成时间。
会后跟踪：会后会议的组织人员要尽快发出会议纪要给相关参会人员，同时提醒相关会议跟进行动的责任人，在行动到期时要进一步跟进责任人。会后的跟进与落实其实是会议的核心目的，最没有价值的事情就是会议中云山雾罩的一通海聊，会后就都抛之脑后，没有人再去想了。

下面是格鲁夫在书中举出的一个会议的安排案例。

致：远东厂厂长、制造部经理、集团施工经理、总裁

发件人：远东区施工经理

主题：菲律宾工厂地点决定案

时间：10月1日星期五上午11时~下午1时

地点：圣克拉拉会议厅（212室），同时与菲尼克斯会议厅（四室）联机进行电话会议

会议目的：决定菲律宾工厂的建立地点

11:00~11:30 制造上的考虑（远东厂厂长）

11:30~12:00 施工上的考虑（远东区施工经理）

12:00~12:45 总结可行方案并决定最佳方案（远东区施工经理）

12:45~13:00 讨论（全体与会人员）

从这个会议安排的案例可以看出，会议的发起和组织者不是会议的最高领导人，是会议主题的关键参与和执行人，他需要通过这次会议来实现工厂建立地点的决策。

这些规则看起来很简单，但是如果不明确这些基本的规则，就很可能产生各种各样的会议病，比如：

会议缺乏明确的讨论主题和重点，会议中经常临时起意，从A开始，最后谈到了Z，到会议结束也不知道到底要讨论什么问题，达成什么目标。
参加会议的人没有提前作准备，会议上不能提出有见解的想法，很难达成有效的会议。
会议没有行程明确的决议和计划，大家热烈的讨论一番，然后各自扬长而去。
会议形成决议但是没与跟踪执行，会议的效率和价值就大打折扣。逐渐就损失了会议的权威性和推动意义。
没有明确的会议时间和节奏，冗长无效，持续磨练参会者的耐心。
一言堂，参会人员只是在被动的听或者装作在被动的听。

英特尔的高效会议规则是落实的非常到位的，基本上我八年里参加的所有会议，甚至是15分钟的1对1的会议都有明确的书面会议说明和会议记录及行动跟踪。这种方式也是保证一个大规模协作式组织运作的良好保障。我参加过的一些会议现在都还有印象，会议组织者主持人的干练，推进力，节奏和时间把控力如行云流水，每个人都热烈参与，会后感觉收获满满。很多业务负责人也都是通过推动这些业务关键会议中锻炼成长起来的。

我觉得一个好的会议应该有几个方面的效果:一是每个参会人员都非常明确要讨论什么问题，希望达成什么目标，我们目前占有什么样的素材和决策依据。二是每个参会人员都充分参与，积极讨论，群策群力。三是决策结果清晰，能够获得大多数参会人员的认同，后续跟进行动明确，落实到人到时间。

好的会议应当整个过程言之有物，逻辑清晰有序，积极热烈，有争执和冲突但是富有建设性。而最高决策人在会议中其实更多是引导和激发的作用，就像彼得·德鲁克在《有效的管理者》一书说道，有效的管理者，在会议开始时，总要说明会议的特定目的和要取得的贡献。他会尽力确保会议照此目的进行。他决不允许把会议开成“自由讨论会”，让大家在那里高谈阔论。他召开会议，是为了激发大家思考和设想，不会只由一个人发表高见，而是向与会的所有人挑战，使他们读成为会议的积极参加者。在会议结束时，他总是追溯会议的开场白，并把会议的结果与初衷联系起来。

最后，关于会议还有几点想法：

1. 会议其实也是文化的一个组成部分，也同样能够折射出一个企业的文化。英特尔文化中的平等，开放，注重质量，结果导向，建设性对抗，都体现在英特尔的会议规则和实施过程中。如果失去了这些文化的内化，单纯从表面上去定义会议的规则，可能也很难保证会议的实际价值。

2. 德鲁克说过，“如果经理人将超过25%的时间用在开会上，这个组织就可能出了问题。”能够不通过开会就解决的问题就不必开会，能够小范围开会解决的问题就不要开大范围的会，一般的业务讨论会议范围最好不要超过8个人。

3. 让前线听到炮火的人来参与决策。在重要的业务会议上一定要有相关前线业务的人员的参与意见，切忌闭门造车。